【湖畔大學】張勇親授創業與企業管理之道：一號位要落子無悔

阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇認為，創業者必須聚焦客戶價值，以創造力為客戶解決問題。

阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇近日向湖畔大學第四期學員分享他對創業者及管理者的思考，當中分析創業者最為關心的「選賽道」問題，企業經營及管理的核心價值，以及如何看待發展機會等議題。《阿里足跡》將張勇的談話內容分開三部分節錄，讓大家清晰而全面了解他對創業者及管理者的建議。

湖畔大學由阿里巴巴集團創辦人兼合伙人之一馬雲、聯想集團創辦人柳傳志、復星集團董事長郭廣昌等9位企業家和著名學者共同發起創辦，坐落於杭州西湖的浴鵠灣附近，大學堅持公益和非牟利，旨在培養擁有新商業文明時代企業家精神的新一代企業家。

張勇在學員分享環節中指出，創業者必須聚焦客戶價值，以創造力為客戶解決問題，在過程中，企業「一號位」（即掌舵人）要在動態中保持戰略定力，落子無悔。以下是張勇有關創業者選賽道的分享節選：

創業選賽道的邏輯是甚麼？首先要考慮客戶是誰，你能為他們帶來甚麼價值。這是定義一個新業務時非常要考慮的問題。定義得越具體，業務落地就越順暢，不然客戶畫像都不清楚，就很難討論問題。做平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平台的人，基本上都沒做成。討論商業設計，無非考慮三個方面，才能真正為企業選好賽道。

第一是必須聚焦客戶價值，同時看客戶價值的普適性有多廣。這是最關鍵的問題。一旦入了行，一旦企業定了賽道，一旦開足馬力往前走之後，很難換賽道。至少在一個周期裡邊，做汽車的就做汽車，做裝修的就做裝修，做教育的就做教育，做環保的就做環保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明確主業，主業的客戶有多廣，取決於你在解決多少人的問題，背後就有多少市場潛力。

第二，討論客戶是誰的時候，既要明確客戶是誰，又要明確能提供的服務和價值是甚麼，以及對客戶覆蓋的範圍是不是夠廣。馬老師（馬雲）那句名言講過多次：痛點越大，機會越大。商業設計裡找賽道，首先要對痛點進行深度挖掘和研究，換句話說，痛點夠不夠痛？如果只是表象的痛，解決門檻也會很低，給客戶建立不了甚麼核心價值。緊接著思考這些痛點是不是有普遍性，有沒有足夠多的人有這樣的痛苦？我能不能解決他的問題？這是商業設計的關鍵之關鍵。

第三是要看團隊能不能找到不一樣的方式去解決客戶問題，或者用技術變革，或者用商業變革，或者兩者結合，還要看市場上還有沒有別人能解決客戶同樣的痛點。如果有同樣的人在解決，或者人家已經解決了一部分，甚至解決得很好了，再去做這件事情意義不大。說白了，是不是有足夠的市場優勢，哪怕你的商業規劃，業務策略的PPT發得滿世界都是，別人雖然都聽明白了，但不能做。這就是足夠的市場優勢。

選賽道的兩種方式，一種是垂直整合，上下游產業鏈打通。做了一點，然後做上游和供應鏈做到生產資料，下游做到市場終端。另一種是水平延展。一個省做完做下一個省，一個國家市場做完做下一個國家的市場。這些都是關鍵節點的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業的命運。

所謂「落子無悔」，一定是作為負責人的首要責任，「此時此刻，非我莫屬」，別人不可能替你做，只有「一號位」責無旁貸。過程之中，要在動態中保持戰略定力。市場是動態的，這就是為甚麼不僅要看自己，也要看市場中老的新的各種角色，大家在做甚麼動作，發生甚麼變化，這些變化也一定會影響到我們自己的判斷，影響我們對賽道的選擇，影響我們的商業設計。

實際問題的解決，是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基於領導者的決心和遠見。當然這裡邊有沒有孤注一擲的成分？一定有。我的經歷和體會告訴我，做一個大的決定，有一些理性成分，但離不開最後決定企業命運的那個選擇，也只有企業領軍者才能做出這樣的決定。這又是一個「落子無悔」，你做的決定就決定了企業的命運。

湖畔大學坐落於杭州西湖的浴鵠灣附近，旨在培養擁有新商業文明時代企業家精神的新一代企業家。

經營核心是突破 管理是效率問題

張勇又認為，經營和管理永遠是「科學+藝術」，經營核心是突破，管理則是效率問題，但管理者需要意識到企業要創造未來，靠「管」是不行的，而管理哲學上要發揮人的主觀能動性，而不是把人變成機器。以下是張勇有關經營和管理的分享節選：

經營和管理是兩件事，經營核心是突破。用盒馬舉例，它能夠滿足基本需求，又不斷創新產品和服務，給用戶帶來意想不到的驚喜，這是經營問題。

管理是效率問題。組織運行是不是高效，是不是人浮於事，包括阿里很多團隊應該有全國性的組織，地區性的組織、分公司、城市，層層下去能不能管住，這些統稱為管理問題。

經營問題、管理問題都有特定階段的特徵。兩個問題的效果，基本上符合木桶原理（編按：一個木桶的盛水量，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而是取決於桶壁上最短的木塊）。你有再好的想法、再好的商品創新，管理不好，企業也是一團糟。

管理是個保健因子，沒有管理不行、沒有效率不行，人浮於事不行，重複崗位設計不行，但它不是一個激勵因子，企業要創造未來，靠管或把燈都關上是不行的。考勤再嚴格，也考不出一個面向未來的企業。工廠化管理容易把人管成機器，管成零件，互聯網公司不是這樣，數字化運營也不是這樣，管理哲學上要發揮人的主觀能動性，而不是把人變成機器。

阿里後來成立一些新業務的時候，包括釘釘、盒馬、零售通、天貓精靈，我跟大家直截了當地分享，新業務起來必須另立番號，沒有番號不成軍，不成軍就是烏合之眾，幹贏了也不知道算誰的，幹輸了沒人擔責任，這肯定不行，你必須要獨立成軍去打一個山頭，盡量減少協同。

反過來，兩個團隊做同樣的事情，要讓兩個團隊都具備資源，至少有要贏的心，你不能說「你跟它對沖」。最怕的是在新業務、新戰場由職能部門協作，這太麻煩，財務怎麼說、法務、投資、技術、物流、外部協作都怎麼說，業務領導說了不算。如果這樣，要你這個「一號位」幹嘛？所有人都是提問題的，不是解決問題的。你要不要輸贏，要不要把命交給他，這樣人家輸了也服氣。我自己做的決定最後沒搞成，我為此買單，而不是說最後一肚子冤屈。

絕望當中是機會 衝動當中是陷阱

張勇勉勵湖畔大學的學員，面向未來不僅是要看到未來的機會，同時也要看到未來的問題，而市場敏銳度及敏捷度，就是一位領導者或一個組織把握未來機會的關鍵。以下是張勇有關未來機會的分享節選：

其實我們說的客戶痛點和客戶價值，不一定解決今天的問題。相反，對未來的問題判斷越準確，越及早準備，成就可能越大。這世界不缺聰明人，很多人都能看到未來。你如何判斷未來這個世界的演進，會出現甚麼問題，帶來甚麼機會？

有的時候我們很容易看重現在的機會，包括特別在意錯失現在的機會。我有個「頭班車末班車」的理論——人們講要趕上風口：當年無線互聯網來了，現在物聯網來了，自動駕駛的風真的來了，至少在進行或還在早期。但有些風口已經不是風口了，我們已經在風裡邊了。

一個企業在某個領域沒有抓住一個大機會的時候，會集體性陷入焦慮，認為它是命根子，不抓住它就可能被別人幹趴下了。但有時候跳出來看看，這世界永遠是輪迴，你錯過了這趟，永遠會有下一趟。能活著很重要。

不是矯情，其實每天要考慮的真的是「活著」的問題，不是說做大了就沒有這個問題。各種新商業模式也好、創新也好、社會問題也好，螢火蟲般的火點都可能分分鐘帶來「活著」的問題。

活著的基礎上，才能等到下一個風口的到來，並且做好坐上頭班車的準備，這就是「頭班車末班車」的理論。

我們通常說，4G來了短視頻會超過長視頻，必須抓住機遇。但當時哪幾個人堅信短視頻一定比長視頻更好的？沒幾個人。從最初的各持己見到變成廣泛共識的時候，是最需要小心的時候。絕望當中都是機會，衝動當中都是陷阱，歷史上無數次重複這樣的過程。

這個過程中，怎麼把握市場的脈搏？怎麼看風口，看未來的機會？我只分享一些個人體會和做法。我非常喜歡聊天，其實我話不多，基本聽人家聊，聽別人講有很多的輸入，所以跟我聊天挺吃虧的。我提醒自己，做事情必須有對市場的脈搏，這個脈搏來自於體感，這是任何的人工智能數據分析，各種美妙的PPT都解決不了的。團隊給我們的輸入，客戶給我們的輸入，永遠代替不了我們自己對市場的敏銳度。

春江水暖鴨先知。所有商業設計的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對一個組織很重要，對領導者也至關重要，你有沒有敏銳度、敏捷度，能不能洞察市場的反應變化，哪怕是一些微妙變化。